Das haben wir gelernt

„Es nützt nichts Teams zur Höchstleistung zu motivieren, wenn die Richtung die Falsch ist!“

Erst eine ehrlich und ernst gemeinte Retrospektive hat’s ans Licht gebracht. Eine der häufigsten Ursachen für Change-Verdrossenheit: Orientierungslosigkeit und häufiger Richtungswechsel. Und das bereits ab der Anfangsphase eines Change-Projektes.

👉  Fehlende Sorgfalt, Mühe und Weitsicht bereits bei der

👉  Vorbereitung eines Change-Projektes

👉  führen zu über 75% zu deren Scheitern. So das Ergebnis einer 4-jährigen Studie¹ des IMD, Lausanne.

Bei den verbleibenden gut 25% wurden die Maßnahmen mit Erfolg abgeschlossen. Bezogen auf das Projekt selbst überwiegend zu Recht. Bezogen auf das eigentliche Ziel: die Organisation schlanker, wendiger und schlagkräftiger zu machen, nur in Einzelfällen 😡!

Was wir aus den Change-Projekten der knapp zweieinhalb Jahrzehnte gelernt haben, ist u.a.:

Schau auf das, was mit dem Projekt-Ergebnis in der Organisation bewirkt werden soll.

Folgende drei Fragen helfen uns heute sowohl Miss-Organisation im Projekt als auch Fehl-Investitionen zu vermeiden:

• Was ist das eigentliche Motiv für das Projekt, was der Treiber?
• Welches konkrete Ziel wird mit diesem Change verfolgt?
• Was sind die erwarteten betrieblichen Effekte nach Projektabschluss?  

Aufgrund fehlender Langzeit-Erfahrung mit „groß-kalibrigen“ Change-Projekten, konnten diese Fragen anfangs nur teilweise beantwortet werden. Heute wissen wir aufgrund unserer Forensik aus über 20 Jahren: je genauer, umfänglicher und tiefgreifender diese Fragen beantwortet werden,

umso geringer:

👍 der Streuverlust durch ständige Richtungsänderungen und -korrekturen

👍 der vermeidbare Schwund von Ressourcen Personal und Zeit

👍 das strategische Nachjustieren in Sachen Zielklarheit

Konkreter Fall:

eine Konzerntochter mit knapp 1.000 Mitarbeitern soll in der Entwicklung auf agile Methoden umgestellt werden. Die Geschäftsleitung entschied sich auf Empfehlung für ein skaliertes Framework. Mit erheblichem finanziellen, zeitlichen und personellen Aufwand wurde dieses Change-Projekt gestartet und nach vorne getrieben. Gut ein Jahr nach dem Start entdeckte die Geschäftsleitung, dass es in der Realisierung offensichtlich zu einer konkurrierenden Situation zwischen Methodenwechsel und Entwicklungsziel gekommen ist. Zugesagte Leistungen konnten nicht mehr fristgerecht gegenüber den Kunden umgesetzt werden.

Fachbereiche und Entwickler waren komplett überfordert mit der Situation, gleichbleibende Qualität und Umfang an neuen Leistungen zu erbringen. Und gleichzeitig ihre Methode, ihre Arbeitsweise grundlegend zu verändern.

Knapp zwei Jahre nach Start wurde erkannt, dass die eingesetzte Methode nur teilweise geeignet war. Auf keinen Fall aber in dem angesetzten Umfang. Sie war total „oversized“. Komplett am tatsächlichen Bedarf vorbei! Methodenhörigkeit, um einem Trend zu folgen, zahlt sich nicht aus! Niemand kauft einen 20-tonner LKW, um damit eine Schubkarre Dreck auf dem Hof hin und her zu fahren!

Mit etwas mehr Kenntnissen in den unterschiedlichen Methodiken, der Klärung, was für das Unternehmen tatsächlich geeignet ist, hätte hier einen zweistelligen Millionenbetrag vermieden!

Fazit: „Verstehen kann man Projekte nur rückwärts. Sie managen vorwärts!“

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¹ – Harvard Business Manager, 06.2018 – Hauptartikel

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