Egal wie verworren, vermeintlich undurchdringbar und chaotisch die Situation sein mag, alles beginnt mit DEM Verstehen.

Viele der Führungskräfte – unabhängig von der Ebene – starten überhastet damit, zu erklären WIE sie das oder die Probleme jetzt schnell lösen wollen. Sie präsentieren alle möglichen Methoden, Tools und Verfahren, die dabei helfen könnten. Und damit versinken sie immer tiefer in einer Art Methoden-Jungel, der sie noch mehr in die Intransparenz führt. Damit lenken sie sich ab und vom eigentlichen Problem und deren Lösung weg.

Erst das WAS, dann das WIE

Zuerst gilt es, genau und tiefgreifend zu verstehen, um WAS es eigentlich geht. Verstehen der Situation, in der das Unternehmen, die Organisationseinheit oder das Team steckt. Verstehen der Abhängigkeiten und eventuellen Risiken sowie möglicher Gefahren. Wir kaufen ja auch keinen 20-Tonner LKW, um damit eine Schubkarre Dreck rumzufahren.

Das heißt: die umfänglich analysierte Aufgabe bestimmt, welches Handwerkszeug, welche Methode und welche Vorgehensweise am besten geeignet ist, hier und jetzt das Problem anzugehen, nicht umgekehrt!

Transparenz tut weh …

Dabei helfen ein paar einfache, aber nicht immer einfach zu beantwortende Fragen (Auszug):

• Was sind die Rahmenbedingungen, die zu dieser Situation geführt haben?
• Sind Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten unklar und müssen geklärt werden?
• Welche politischen Strömungen gibt es im Unternehmen und wie wirken die sich auf die weitere Entwicklung aus?
• Wie ist die Situation in der Belegschaft, welche Widerstände sind vorhanden, werden sie behandelt?
• Wie wirken sich diese Strömungen auf die Organisation insgesamt aus?
• Welche Aufgaben hat die Organisation überhaupt?
• Neigt die Organisation insgesamt zu Verzettelung und Ablenkungen?
• … und vieles mehr.

Das ist ein kleiner Auszug an Fragen, die durch eine ehrliche, aufrichtige und tiefgreifende Beantwortung zu mehr Transparenz führt: Die Basis, um Zielklarheit (wieder) herstellen zu können.

Zielklarheit (wieder) herstellen

Ist diese Standortbestimmung abgeschlossen, lassen sich relativ einfach die am meisten drückenden Probleme und Handlungsfelder identifizieren. Das setzt jedoch voraus, dass sich die Führungskräfte, Entscheider und Unternehmer dieser Situation stellen. Auch, wenn das im ersten Moment unangenehm erscheint.

Zentrale Frage, die sie auf die jeweiligen Handlungsfelder anwenden sollten, ist:

Welche dieser Handlungsfelder behindert uns am meisten an unserer Weiterentwicklung?

Auch, wenn sie sich jetzt ein Liste anlegen und auf die Fülle an Handlungsfelder schauen, die alle ihre spezifische Berechtigung in der Liste haben, … es gibt nur eine 1. Priorisieren sie sich von oben nach unten durch, beschränken sich in einer ersten Session auf die 10 hoch priorisierten Handlungsfelder. Und nehme sich jetzt eins nach dem anderen vor.

• Definieren sie, was das zu erwartende Ergebnis ist, so detailliert wie möglich (Messbarkeit)
• Bis wann MUSS es umgesetzt sein (z.B. bei fiskalen Auflagen mit Fristen)?
• Haben sie die richtigen Leute an Bord, die bei der Umsetzung helfen und das Ergebnis absichern können?
• Welche Abhängigkeiten innerhalb des Unternehmens, aber auch außerhalb, ggf. zu bestimmten Institutionen, gibt es Abhängigkeiten, wo Risiken?
• …

Diese einfache, aber hocheffektive Betrachtungsweise hilft ihnen, ihr Kräfte zu bündeln und mit der richtigen Orientierung zu konzentrieren. Das Zusammenspiel aller Faktoren in einer anspruchsvollen und komplexen Unternehmens- und Betriebsumgebung ist es, das uns das Erkennen des EINEN, alles entscheidenden Engpass-Problems so schwierig macht.

Fazit: Das Erfassen und Verstehen der akuten Situation in allen Facetten, sowie eine ergebnis- und zielführende Bewertung der einzelnen Handlungsfelder im Sinne des Unternehmens oder der Unternehmenseinheit sind es, was den Weg aus dem Chaos weist.

Bildcredit: Felipe Furtado – Unsplash