„Schnell entscheiden ist nicht automatisch stark entscheiden“, sagt Nolte. „Eine schnelle Entscheidung kann absolut richtig sein. Kritisch wird es, wenn Tempo die notwendige Klärung ersetzt und erst in der Umsetzung sichtbar wird, was vorher hätte erkannt werden können.“

In der Praxis zeigt sich das oft erst spät. Ein Projekt ist bereits gestartet, Budgets sind gebunden, Teams arbeiten an der Umsetzung – und plötzlich wird deutlich, dass Ziele unterschiedlich verstanden wurden, entscheidende Abhängigkeiten fehlen oder Verantwortlichkeiten nur formal geklärt sind. Dann entstehen aufwendige Korrekturschleifen, zusätzliche Kosten, Zeitverluste und nicht selten erhebliche politische oder persönliche Spannungen.

Dass die Qualität des Entscheidungsprozesses für den späteren Erfolg relevant ist, zeigt auch die Managementforschung. Paul C. Nutt untersuchte 356 Entscheidungen in mittleren und größeren Organisationen in den USA und Kanada. Rund die Hälfte scheiterte nach den von ihm zugrunde gelegten Erfolgskriterien. Als wiederkehrende problematische Muster identifizierte er unter anderem das vorschnelle Festlegen auf Lösungen, eine begrenzte Suche nach Alternativen und das Durchsetzen von Entscheidungen über formale Macht.

Für Nolte liegt darin ein zentraler Punkt: Nicht jede Entscheidung braucht mehr Zeit. Aber weitreichende Entscheidungen brauchen eine belastbare Grundlage.

„Wenn eine Entscheidung später nur schwer zu korrigieren ist, braucht sie vorher mehr als Tempo. Sie braucht Klarheit darüber, was tatsächlich entschieden werden soll, welche Tragweite damit verbunden ist, welche realistischen Möglichkeiten bestehen und wer die Konsequenzen wirklich trägt.“

Genau hier setzt der Denkrahmen der Entscheidungsarchitektur an. Nolte versteht ihn ausdrücklich nicht als neue Methode, Checkliste oder standardisiertes Tool. Entscheidungsarchitektur beschreibt einen strukturierten und zugleich kreativen Denk- und Klärungsrahmen für den Raum vor einer konkreten Entscheidung.

Im Mittelpunkt stehen fünf miteinander verbundene Dimensionen: die konkrete Situation, die Bedeutung und Tragweite der Entscheidung, die realistischen Möglichkeiten sowie die beiden dynamischen Faktoren Druck und Verantwortung. Sie helfen Verantwortlichen, eine Entscheidung nicht nur fachlich zu betrachten, sondern auch ihre organisatorischen, wirtschaftlichen und persönlichen Folgen frühzeitig einzubeziehen.

Besonders relevant ist dieser Blick für IT-Leiter, Head of IT und Organisationsverantwortliche in technisch geprägten Unternehmen. Digitalisierung, KI-Einführung, Transformationen, kritische Investitionen oder eskalierende Projekte verlangen häufig schnelle Orientierung. Gleichzeitig steigen technische Abhängigkeiten, wirtschaftliche Tragweite und die Erwartung, Entscheidungen später überzeugend vertreten zu können.

Nolte kennt diese Spannung aus langjähriger Praxis. Seit 2003 begleitet er Unternehmen aus Industrie, Handel und Transport bei anspruchsvollen organisatorischen Veränderungen. Sein Ansatz entstand nicht am Reißbrett, sondern aus wiederkehrenden Situationen, in denen sichtbar wurde: Die eigentliche Schwachstelle lag oft nicht in mangelnder Umsetzungskraft, sondern in einer Entscheidung, deren Grundlage zuvor nicht ausreichend geklärt worden war.

„Nicht jede offene Frage blockiert automatisch“, sagt Nolte. „Aber manche Fragen entscheiden darüber, ob eine Entscheidung später wirklich trägt.“

Mit „Entscheidungsarchitektur“ legt Nolte diesen Denkrahmen erstmals geschlossen vor. Das Buch verbindet Entscheidungsdruck, Denk- und Verhaltensmuster, Verantwortung und konkrete Praxisfälle. Es richtet sich an Verantwortliche, die unter Unsicherheit entscheiden müssen und dafür keine neue Methodik suchen, sondern einen belastbaren Denkrahmen für die entscheidende Phase davor.

„Entscheidungsarchitektur – Warum gute Entscheidungen gebaut werden – nicht entstehen“ erscheint am 14. September 2026 bei Haufe.

Weitere Informationen zum Buch:
https://shop.haufe.de/prod/entscheidungsarchitektur

So der Titel meines Vortrages, den ich kürzlich gehalten habe.

Agilität in Unternehmen – ein scheinbarer Heilsbringer, der allzu oft in einer Sackgasse endet. Nach mittlerweile gut 18 Jahren intensiver Erfahrung und Forschung in der Einführung von zuerst agilen Methoden in der IT und im weiteren Verlauf ganzheitlichen Business-Agilität, stelle ich vermehrt fest: Organisationen ersticken in ihrer eigenen Agilität. Und das liegt an der unterschätzten Rolle der einzelnen Menschen und Mitarbeiter als dem entscheidenden Nadelöhr.

Das Problem: Agilität als Selbstzweck

Nach dem vermeintlichen Abschluss von Change-Projekten, aber auch mittendrin, erstarren Unternehmen in ihrem eigenen Agilitätsgeschehen. Prozessuale Engpässe, verlängerte Durchlaufzeiten, explodierende Kosten und enttäuschende Produktqualität sind nicht die Ausnahme, sondern leider allzu häufig das Resultat.

Der Grund? Sie haben vor lauter Methodenhörigkeit und missverstandenem Agilitätsverständnis den Einzelnen als das kritische Element, oder besser gesagt als echtem Erfolgsfaktor, aus den Augen verloren. Methoden werden zum Selbstzweck. Aber welches Unternehmen gewinnt Marktanteile und Kunden dadurch, dass es angeblich das „Beste“ im Einsatz von agilen Methoden ist?

Ist es nicht vielmehr diejenige Organisation, die agile Methoden als produktives Instrument nutzt, um die eigene Attraktivität gegenüber seiner Zielgruppe, seinen Kunden zu erhöhen?

1. Der Einzelne als vergessener Fokus:

Die Informationen sind da, doch sie sind zu abstrakt. Die Mitarbeiter wissen nicht, wie ihre individuelle Rolle im agilen Rummel aussieht. Ohne klaren Fokus auf den Einzelnen verirren wir uns in der Agilitäts-Illusion.

2. Das Warum als emotionale Leere:

Ein tieferes Verständnis des Warums fehlt. Warum sollten die Mitarbeiter sich auf Veränderungen einlassen? Auch wenn sie den Change kognitiv wahrgenommen haben, ohne emotionale Verbindung bleiben sie distanziert und gleichgültig.

3. Informelle Durchdringung in der Organisation: Kein Verständnis, keine Umsetzung:

Die Organisation überschwemmt die Mitarbeiter mit Informationen, doch sie erreichen nicht die individuelle Ebene, die für die Umsetzung entscheidend ist. Ohne persönliches und tiefgreifendes Verständnis „an der Werkbank“ werden selbst die besten Agilitätsansätze in der Praxis scheitern.

Transparenz tut weh: Agilität als Belastung?

Trotz aller Bemühungen stagnieren Agilitätsbemühungen. Die Mitarbeiter sind das unterschätzte Nadelöhr, das den Fluss hemmt. Statt Dynamik und agiles Verhalten breitet sich Stillstand aus. Und die ersehnte Qualität wird zur Farce. Kosten steigen, aber der versprochene Mehrwert bleibt aus: Infarkt im Wertstrom! Die Folge: die Bemühungen werden abgebrochen, bisherige durchaus sinnstiftende organisatorische Veränderungen werden wieder zurückgedreht. Das bisherige Invest irgendwie abgeschrieben, egal wie! Und sauer gefahrene Mitarbeiter verlassen nicht selten das Unternehmen.

Fazit: Agilität als Illusion? Erfolg beginnt beim Einzelnen.

Es wird Zeit, die Agilitäts-Blase platzen zu lassen. Mitarbeiter sind keine papiernen Ressourcen, sondern die treibende Kraft. Agilität kann nicht durch Prozesse allein geschaffen werden, der Fokus muss auf den Menschen gerichtet sein. Menschen, die motiviert sind, den Wandel mitzugestalten und sich einzubringen. Die genau wissen, warum sie für eine bestimmte Zeit die Ärmel hochkrempeln müssen und dies auch wollen!

Die leidgeprüfte Wahrheit: Erfolg oder Misserfolg beginnt beim Einzelnen!

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Wissen greifbar gemacht

In dem beim Gabal-Verlag jetzt am 29. August erschienenen Buch aus der 30 Minutenreihe beschreibt der Autor Dr. Ralph Nolte was die vielfältigen Gründe sind, die zu dieser Verhaltensänderung in der Belegschaft führen können. Er nennt allerdings auch, in welchen Schritten die Initiatoren und Verantwortlichen entweder präventiv vorgehen können und sollten. Und, wenn „das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist“, wie die Folgen eingedämmt und im besten Fall beseitigt werden können. 

Ursachen frühzeitig erkennen

Bemerkenswert bei den Ursachen ist, dass die Gründe für diese „Change-Müdigkeit“, als Folge der Transformationsmaßnahmen, nicht, oder nur sehr selten, das eigentliche Change-Projekt, also die durchführenden Maßnahmen, sind. Vielmehr liegen die Gründe bereits weit vor dem Start. So auch das Ergebnis einer Studie des IMD, Lausanne aus dem Jahr 2018, die besagt, dass „mehr als 75 % aller Change-Projekte Scheitern“. Um so mehr liegt das Augenmerk des Autors darauf, es gar nicht erst so weit kommen zu lassen, weil das Scheitern im Sinne von Abbruch, häufiger Richtungswechsel aufgrund fehlender Klarheit im Motiv für die Maßnahme, politische Widerstände in den Unternehmen und teilweise Überdimensionierung und fehlende Passgenauigkeit bei der Auswahl von Methoden, in die migriert werden soll, lähmende Folgen in der Belegschaft hinterlässt. 

Spätfolgen erfolgreich beheben

Bemerkbar macht sich der Einfluss aus derartigen Projekten interessanterweise erst nach Abschluss, bzw. zum Ende der Maßnahmen hin. Und damit rutschen sie aus dem Fokus des Projektes selbst. Basis für diese Erkenntnisse sind die Ergebnisse des Autors aus den letzten gut 12 Jahren, in denen er die Ursachen für Konfliktsituationen in Projektnachlaufzeiten agiler Projekte und organisationaler Transformation erforschte.

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Echtes Dilemma

Um dieses Dilemma zu knacken, sind zum einen in erster Linie Unternehmen gefordert. Sie wollen ja aus „High-Performance-Teams“ ihre neuen Führungskräfte rekrutieren. Durch beispielsweise gezielte Förderprogramme, wie Mentoring, Schulungen, Workshops und Austauschprogramme oder Führungskader.

Zum anderen erfahrene Führungskräfte, von denen künftige Führungs-Persönlichkeiten lernen können, um neue Perspektiven zu gewinnen. So die Idee, oder was man so allgemein hört. Nur, die meisten kompetenten Teamleiter und Manager, die überhaupt dafür in Frage kämen, sind in Change- und Transformationsinitiativen gebunden -stehen also nicht zur Verfügung. Und das gerade jetzt in dieser volatilen Situation.

So könnte konstruktive Hilfe aussehen …

Eine offene Kommunikationskultur und konstruktives Feedback sind von großer Bedeutung und könnten als erster Schritt helfen, um Unsicherheiten anzusprechen und persönliches Wachstum zu fördern. Daran hapert es aber in den meisten Fällen.

Es fehlt an gesund gewachsenem Vertrauen! Ständige organisatorische Änderungen lassen keinen Freiraum mehr für „Fördern und Fordern“, wie mir vorgestern eine junge Kollegin im Rahmen eines Workshops berichtete. „Sie fühle sich nicht in der Lage über ganz persönliche Belange zu sprechen, weil sie nicht weiß, wer dann noch davon erfährt!“  Und da helfen interne Coaching- und regelmäßige Feedbackgespräche nur selten, weil die Basis für einen solchen vertrauensvollen Austausch fehlt.

Perspektiven im Unternehmen nutzen oder einfordern

Ein erster Schritt in die richtige Richtung seitens des Unternehmens könnte sein, erst einmal klare Karrierewege und Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Dies motiviert junge Professionals, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln und sich auf ihre zukünftige Führungsrolle vorzubereiten.

In meinen Anfängen als junge Führungskraft wurde mir beispielsweise im Konzern aufgezeigt, ob eine fachliche Spezialisierung als Karriereweg sinnvoll sei, oder lieber der Weg über Team-Führung mit organisatorischen Bezug gehen sollte. Ich entschied mich für die Team-Führung, weil es meine Passion ist, mit Menschen zu arbeiten und gemeinsam zu wertvollen Ergebnissen zu kommen. Allein ein solcher Ansatz ist Gold wert, wenn vorhanden.

Werden diese Maßnahmen nicht geboten, ist es kein Wunder, dass sich potenzielle Nachwuchs-Führungskräfte außerhalb des Unternehmens umsehen. Dort finden sie i.d.R. Alternativen, die es ihnen ermöglichen ihr volles Potenzial tatsächlich auch zu entfalten.

Im Wandel selbst-bestimmter handeln: Klarheit in Zielrichtung und Orientierung herstellen

Zu einem ersten Ansatz kommen unsere künftigen Führungs-Cracks aber auch allein, indem sie sich folgende Fragen beantworten:

– Wo stehe ich persönlich gerade fachlich/technisch, was ist meine „Spezialität“?

– Wie ist mein Umfeld ausgestaltet und besetzt (Bereich, Abteilung, Team)?

– Inwieweit bin ich Änderungsmaßnahmen ausgesetzt und mit welcher Konsequenz?

– Habe ich bereits einen konstruktiven Anteil an einem Change-Projekt oder bin ich „nur“ Betroffener?

– Besteht die Möglichkeit Verantwortung im Rahmen von Änderungsmaßnahmen zu übernehmen?

… und einiges mehr.

Über die Beantwortung dieser und weitere Fragen kommst du zu mehr:

Neugierig geworden? … mehr Informationen findest Du in dem E-Book hier: https://ralphnolte.com/unlock/

So schnell kann‘s gehen.

Eine einzige Entscheidung, die zum Scheitern der Transformation führt. Auf Kosten des Ansehens des Unternehmens. Und mindestens 30 Millionen € vermeidbarer Kosten. Und das bei einem sowieso schon defizitären Ergebnis des Konzerns insgesamt! Hoffentlich erfährt davon die Presse nichts!

Hintergrund:

Ein mittelständisches Technologieunternehmen verfolgt akribisch die jüngste Entwicklung seiner Produkte.

Ziel: ein zugesagter Kundentermin in ca. 15 Monaten. Zu diesem Termin soll eine neue Generation des Produktes beim Kunden eingeführt werden. Und das wurde auch mit dem Kunden schriftlich vereinbart!

Die Geschäftsleitung erkennt u.a.:

👉 Das muss schneller gehen. Die Zeit wird knapp

👉 Wir brauchen jetzt mehr Schlagkraft in den Entwicklungsteams

👉 Die Produktqualität muss sofort erhöht werden

Die Hoffnung:

❓Agile Methoden werden‘s richten

❓Sind ja im Handumdrehen und direkt umgesetzt

❓Lösen unser Problem sofort und breitflächig

Die Folge in diesem konkreten Fall:

-> Konkurrierende Ziele – Kundentermin vs. Methodenwechsel

-> Entscheidung für eine Methode orientiert sich nicht am tatsächlichen Unternehmensbedarf

-> Der kulturell-/methodische Change in den Teams wird total unterschätzt

-> Eine Heerschar externer Consultants soll organisatorische Defizite ausgleichen

-> Team-Performance insgesamt sinkt, Teilziele werden nicht erreicht

Das Scheitern:

😡 Das Kundenverspechen konnte nicht gehalten werden. Weder qualitativ noch terminlich.

😡 Hoher Leistungs- und Ergebnisdruck bei gleichzeitigem Methodenwechsel fährt die Belegschaft „sauer“

😡 Die Geschäftsleitung wurde ausgetauscht

😡 Die Führungsriege darunter musste sich Alternativen suchen

Was sie dagegen tun können (Auszug):

✅ Fokus konsequent auf die Unternehmsinteressen richten!

✅ Nicht auf „Selbstverwirklichungsmaßnahmen“ einzelner Führungskräfte oder Mitarbeiter!

✅ WAS ist der für das Unternehmen sinnstiftende Treiber ist zu klären!

✅ Tiefgreifendes Klären, um WAS es eigentlich geht! Was ist der erwartete betriebliche Effekt?

✅ Seriöse Priorisierung der Maßnahmen unter Berücksichtigung des Machbaren

✅ Keine Methoden-Hörigkeit und blinde Trendfolge!

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Hartnäckiges Nachfragen und Tiefergehen bringen es an die Oberfläche:

❗️häufige Kurs-Korrekturen

❗️Stopp and Go-Maßnahmen

❗️Fehlende Information

Sind einige der tatsächlichen Gründe für diese Reaktionen in der Belegschaft:

📣 „… mal schauen, was da noch kommt. Das ist ja nicht die letzte Änderung… also, abwarten!“

📣 „Ich mach nix mehr. Jedes Mal bekomm‘ ich eine reingewürgt!“

📣 „weiß ich, ob’s meinen Arbeitsplatz morgen noch gibt?“

Der Beginn einer Degressiv-Spirale, die dem Unternehmen akut und vor allem auf Dauer nicht guttut: Change-Müdigkeit, als Ausdruck von „post-transformaler Belastungsstörung“. Darunter sind extrem belastende Situationen zu verstehen, die das Arbeitsleben von einem selbst oder anderer bedrohen.

Nachdem wieder eine Welle „groß-kalibriger“ Changeprojekte geschlossen wurden, lassen sich die anfänglich nur vermuteten Symptome tatsächlich belegen. Erschöpfungszustände, Zweifel, Vertrauensverlust, Ungewissheit führen zwangsläufig zu langanhaltender Müdigkeit, Abgeschlagenheit und Antriebslosigkeit. Gefolgt von panikartigen Zuständen, Frustration und Resignation bis hin zu harten Konfliktsituationen und drohendem BurnOut. Die Folgen aus bisher nur schwer voraussehbarer Belastung der Transformation oder dem Change.

Und das wirkt sofort:

👉 Lass keinen Zweifel an der Sinnhaftigkeit der Maßnahmen. Die Belegschaft will wissen, WARUM sie „leiden“ und ob es sich lohnt!

👉 Gib ihnen Sicherheit und Stabilität durch dein eigenes Handeln. Sei als Führungskraft sichtbar und präsent!

👉 Sorge für Transparenz durch regelmäßiges Informieren und berichte über Positives, aber auch, was nicht so gut gelaufen ist. Ehrlichkeit siegt!

Fazit: Die verdeckten Nachwirkungen vermeintlich abgeschlossener Transformation lassen sich nur durch sehr genaues Hinsehen, Erkennen und zielgerichtetes Handeln wieder ins Lot bringen.

Aber es dauert 😡 und wäre vermeidbar gewesen.

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„Es nützt nichts Teams zur Höchstleistung zu motivieren, wenn die Richtung die Falsch ist!“

Erst eine ehrlich und ernst gemeinte Retrospektive hat’s ans Licht gebracht. Eine der häufigsten Ursachen für Change-Verdrossenheit: Orientierungslosigkeit und häufiger Richtungswechsel. Und das bereits ab der Anfangsphase eines Change-Projektes.

👉  Fehlende Sorgfalt, Mühe und Weitsicht bereits bei der

👉  Vorbereitung eines Change-Projektes

👉  führen zu über 75% zu deren Scheitern. So das Ergebnis einer 4-jährigen Studie¹ des IMD, Lausanne.

Bei den verbleibenden gut 25% wurden die Maßnahmen mit Erfolg abgeschlossen. Bezogen auf das Projekt selbst überwiegend zu Recht. Bezogen auf das eigentliche Ziel: die Organisation schlanker, wendiger und schlagkräftiger zu machen, nur in Einzelfällen 😡!

Was wir aus den Change-Projekten der knapp zweieinhalb Jahrzehnte gelernt haben, ist u.a.:

Schau auf das, was mit dem Projekt-Ergebnis in der Organisation bewirkt werden soll.

Folgende drei Fragen helfen uns heute sowohl Miss-Organisation im Projekt als auch Fehl-Investitionen zu vermeiden:

• Was ist das eigentliche Motiv für das Projekt, was der Treiber?
• Welches konkrete Ziel wird mit diesem Change verfolgt?
• Was sind die erwarteten betrieblichen Effekte nach Projektabschluss?  

Aufgrund fehlender Langzeit-Erfahrung mit „groß-kalibrigen“ Change-Projekten, konnten diese Fragen anfangs nur teilweise beantwortet werden. Heute wissen wir aufgrund unserer Forensik aus über 20 Jahren: je genauer, umfänglicher und tiefgreifender diese Fragen beantwortet werden,

umso geringer:

👍 der Streuverlust durch ständige Richtungsänderungen und -korrekturen

👍 der vermeidbare Schwund von Ressourcen Personal und Zeit

👍 das strategische Nachjustieren in Sachen Zielklarheit

Konkreter Fall:

eine Konzerntochter mit knapp 1.000 Mitarbeitern soll in der Entwicklung auf agile Methoden umgestellt werden. Die Geschäftsleitung entschied sich auf Empfehlung für ein skaliertes Framework. Mit erheblichem finanziellen, zeitlichen und personellen Aufwand wurde dieses Change-Projekt gestartet und nach vorne getrieben. Gut ein Jahr nach dem Start entdeckte die Geschäftsleitung, dass es in der Realisierung offensichtlich zu einer konkurrierenden Situation zwischen Methodenwechsel und Entwicklungsziel gekommen ist. Zugesagte Leistungen konnten nicht mehr fristgerecht gegenüber den Kunden umgesetzt werden.

Fachbereiche und Entwickler waren komplett überfordert mit der Situation, gleichbleibende Qualität und Umfang an neuen Leistungen zu erbringen. Und gleichzeitig ihre Methode, ihre Arbeitsweise grundlegend zu verändern.

Knapp zwei Jahre nach Start wurde erkannt, dass die eingesetzte Methode nur teilweise geeignet war. Auf keinen Fall aber in dem angesetzten Umfang. Sie war total „oversized“. Komplett am tatsächlichen Bedarf vorbei! Methodenhörigkeit, um einem Trend zu folgen, zahlt sich nicht aus! Niemand kauft einen 20-tonner LKW, um damit eine Schubkarre Dreck auf dem Hof hin und her zu fahren!

Mit etwas mehr Kenntnissen in den unterschiedlichen Methodiken, der Klärung, was für das Unternehmen tatsächlich geeignet ist, hätte hier einen zweistelligen Millionenbetrag vermieden!

Fazit: „Verstehen kann man Projekte nur rückwärts. Sie managen vorwärts!“

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¹ – Harvard Business Manager, 06.2018 – Hauptartikel

#Projektmanagement #Changemanagement #Transformation #Orientierung #krise #Agilität #Führung #Leadership #HR #Druck-Ausgleich #ralphnolte #Changemüdigkeit

Change-Projekt abgeschlossen. Organisation kommt nicht in Fahrt. Und dort, wo sie in Fahrt kommt, nicht mit dem erhofften Erfolg. Die Mannschaft zieht nicht mit. Was – verdammt nochmal – ist der Performance-Killer?

Und. Was jetzt?

Nicht ungewöhnlich! Post-agile Belastungsstörung zeigt sich u.a. durch Ermüdungserscheinungen und nachlassendem Elan. Bei Führungskräften ebenso wie bei Mitarbeitern.

3 Tipps:

Hinschauen. Was sind die entscheidenden Symptome:

Verstehen. Was hat das wirklich verursacht:

– Waren es sich widersprechende Aussagen zu Beginn der Maßnahme?

– Sind permanente Kurskorrekturen gemacht worden?

– War die Notwendigkeit zur Maßnahme nicht ausreichend kommuniziert?

Ergebnisorientiert Handeln

– Wegschauen gilt nicht! Transparenz muss her.

– Versäumtes nachholen. Wenn es um Kommunikation geht.

– Probleme und Engpässe offen ansprechen

Gemeinsam Lösungen erarbeiten. Das geht mit dem „Get-It-Done“ Ansatz. Mit dem von mir entwickelten Vorgehensmodell helfe ich Ihnen, Change-Müdigkeit zu kurieren. Wieder Fahrt aufzunehmen.

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Was machen wir im Call?

– Wir schauen uns gemeinsam deine aktuelle Situation an

– Wir skizzieren, was genau du erreichen möchtest

– Du bekommst von mir jede Menge Input, wie du am besten dort hinkommst

– Was genau du dazu brauchst und ob dir der „Get-It-Done“-Ansatz helfen kann

– und vor allem, was du dazu NICHT brauchst

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Worin sind derartige Reaktionen begründet? Oft werden derartige Change-Maßnahmen als Folge von betriebsinternen Problemen oder als Ursache von Stress am Arbeitsplatz interpretiert.

• Nicht verstandene Schließungen von Standorten und/oder Unternehmensteilen
• Betriebsbedingte Kündigungen
• Umorganisation im Unternehmen
• …

Derartige oder vergleichbare Maßnahmen können der Grund sein, warum sich Mitarbeiter zunehmend in eine Art Wartehaltung zurückziehen. „Nicht schon wieder eine Änderung“ spiegelt der Flurfunk. Und das führt zu Müdigkeit und Trägheit in der Organisation. Veränderungsinitiativen werden damit nur noch halbherzig und mit skeptischem Auge unterstützt. Wenn überhaupt noch.

Also, wo am besten und vor allem frühzeitig, ansetzen? Gerade wenn es um Teams und ihre Performance geht. Sinkt diese drastisch und sind Ermüdungserscheinungen zu erkennen, fehlt es häufig auch an Erfolgserlebnissen, Bestätigung und Anerkennung. Oder an Information schlechthin!

Zwei Handlungsfelder liefern in kürzester Zeit Abhilfe:

• Motivierende Führung mit ausführlicher Information des „WARUM“ und
• Strukturelle Klarheit in Aufgaben, Aktivitäten und Verantwortlichkeiten

Es sind i.d.R. die kleinen Dinge, die wir als Projektleiter entscheidend beeinflussen können:

• Erkenne auch kleine Fortschritte
• Bringe sie lobend – ehrlich gemeint und konkret – zur Sprache
• Sei offen für Fragen und beantworte sie

Strukturell können wir u.a. folgendes tun:

• Das Motiv, den Treiber für die Veränderung benennen und WARUM diese nötig ist
• Auftragsklarheit herstellen oder wiederherstellen
• Arbeitspakete in erreichbare Größen schnüren
• Ergebnisse definieren, die messbar sind
• Timeline organisieren die realistisch ist

Das sind einige der Ansatzpunkte, wie Du als Projektleiter „Change-müde“ Teams wieder perfekt ans Laufen bringst und so deine Ziele sicher erreichst! Und das Ganze ohne zusätzliche Technik, ohne irgendwelchen Methoden-SchnickSchnack.

Den Kopf voll mit Ideen, fast bis er platzt. Und dann noch der tägliche Kram am Arbeitsplatz. Da fehlt einem alles. Das macht Druck und gibt Kopfschmerzen. Vielleicht auch sich selbst gegenüber, noch nicht mal gegenüber anderen!

Den Kopf voll mit Ideen, fast bis er platzt. Und dann noch der tägliche Kram am Arbeitsplatz. Da fehlt einem alles. Das gibt Kopfschmerzen und macht. Druck, vielleicht auch sich selbst gegenüber, noch nicht mal gegenüber anderen!

Die häufigsten Ursachen

Eine der häufigsten Ursachen ist, dass wir uns zu viel aufladen. Den virtuellen Rucksack auf dem Rücken zu voll packen. Zuviel auf einmal wollen. Deswegen, laden sie erstmal ab und folgenden den drei kleinen Tipps:

Drei Tipps, die helfen

Tipp 1:

Nehmen Sie sich ein Stück Papier und einen Stift. Legen sie beides vor sich auf den Tisch und setzen sich aufrecht davor. Jetzt atmen sie ruhig ein und dann ganz langsam aus, bis es nicht mehr geht. Jetzt Luft anhalten, bis drei zählen und ruhig wieder einatmen. Sie merken jetzt an ihrem Puls, dass sie ein wenig ruhiger geworden sind. Reicht ihnen dieser Zustand noch nicht, wiederholen sie diese kurze Atemübung (max. 1 Mal eine Wiederholung!)

Tipp 2:

Schreiben Sie auf das vor ihnen liegende Blatt die Ihnen jetzt durch den Kopf schießenden 10 wichtigsten Punkte. Einfach so, ohne auf die Reihenfolge zu achten. So schreiben, dass sie die Punkte auch wieder selbst lesen können!

Tipp 3:

Legen sie jetzt das Blatt Papier mit den 10 Punkten auf den Boden und gehen einen halben Schritt zurück. Welcher der Punkte fesselt ihren Blick, obwohl sie etwas auf Abstand gegangen sind? In der Regel ist das derjenige, der sie am meisten beschäftigt und drückt. Machen sie das noch mit zwei weiteren Begriffen, nicht mehr, es sollten maximal drei sein.

Fazit:

Sie haben jetzt die drei Begriffe/Themen, die ihnen den meisten Druck verursachen. Das kann Termindruck sein, wie sie vielleicht gegenüber dem Amt irgendeine Frist einhalten müssen, aber noch nicht alle erforderlichen Voraussetzungen erfüllen. Oder sie haben ein Versprechen gegeben, das sie einlösen wollen, es ihnen aber an Zeit gefehlt hat. Genauso wie eine Aufgabe an ihrem Arbeitsplatz, wo ihr Chef auf ein Ergebnis wartet.

Egal, was es letztendlich bei Ihnen ist, bringen sie diese in eine Reihenfolge von 1 bis 3 und Ihre Prioritätenliste ist fertig. Wiederholen sie kurz die Atemübung, die oben erwähnt wird und legen dann los, ihre ganz persönliche Nummer 1 umzusetzen. Sie konzentrieren sich darauf und lassen sich durch nichts mehr davon ablenken! Ist sie umgesetzt, nehmen sie ihre ganz persönliche Nummer 2 und dann die 3. Sie werden merken, das Erledigen ist es, dass ihnen Entspannung bringt!

Gutes Gelingen wünsche ich Ihnen!

Ihr Ralph Nolte

p.s. funktioniert auch am Arbeitsplatz

Hinweis: bei gesundheitlichen Beschwerden oder Krankheiten, zuvor den Arzt befragen!